Ein Projekt ist nicht erst bei der Endabrechnung defizitär

„Laufende Arbeiten“ werden in Stahlbauunternehmen oft als finanzieller Überblick betrachtet: Was wurde ausgegeben, wie viel wurde in Rechnung gestellt und welchen Wert weisen wir den laufenden Projekten zu? Dabei blickt man vor allem zurück. Laut Niels Oudenaarden, kaufmännischer Leiter bei Liemar, beginnt eine gute Projektsteuerung mit einer anderen Frage: Was muss noch erledigt werden und passt diese Arbeit noch in das Budget und den Zeitplan?

“Ein Projekt wird selten erst dann verlustbringend, wenn der Verlust in den Zahlen erscheint”, erklärt Oudenaarden. “Das geschieht meist schon viel früher. Zum Beispiel, wenn die Arbeiten mehr Stunden in Anspruch nehmen als veranschlagt, sich Änderungen häufen oder sich Produktion und Montage verzögern. Nur wird diese Entwicklung nicht immer sofort in eine neue Prognose umgesetzt.” Bei Stahlbauunternehmen beobachtet er regelmäßig, dass die finanzielle Projektübersicht kein schlüssiges Bild liefert, während an anderen Stellen im Unternehmen bereits Anzeichen erkennbar sind. Die Arbeitsvorbereitung weiß, dass noch viel Zeichnungsarbeit aussteht, in der Werkstatt erweisen sich Baugruppen als aufwendiger als gedacht, der Projektleiter kennt die Folgen von Änderungen und der Planer sieht, dass die verbleibenden Stunden kaum noch vor dem Liefertermin ausreichen.“Die Informationen sind oft zwar vorhanden, aber über Abteilungen, (Excel-)Listen, Systeme und Köpfe verstreut. Jeder sieht nur einen Teil der Realität. Wenn diese Teile nicht zusammengeführt werden, kann ein Projekt auf dem Papier unter Kontrolle und überschaubar erscheinen, während die erwartete Marge tatsächlich bereits unter Druck steht.”

Verbleibendes Budget und verbleibender Arbeitsaufwand

Die Art und Weise, wie das Budget betrachtet wird, birgt ein erhebliches Risiko. Oudenaarden: “Angenommen, für ein Projekt sind 1.200 Produktionsstunden veranschlagt und es wurden 800 Stunden erfasst. Dann bleiben laut Budget noch 400 Stunden übrig. Das bedeutet jedoch nicht automatisch, dass das Projekt innerhalb dieser 400 Stunden abgeschlossen werden kann. Dazu muss man wissen, welche Arbeit physisch noch vor einem liegt.” Wenn die Arbeitsvorbereitung und die Produktion davon ausgehen, dass noch 550 Stunden benötigt werden, ergibt sich eine ganz andere Prognose. Das erwartete Endergebnis beträgt dann 1.350 Stunden: 150 Stunden über dem Budget. “Das verbleibende Budget gibt an, wie viel man noch ausgeben dürfte. Die verbleibende Arbeit bestimmt, wie viel man wahrscheinlich noch ausgeben wird.”

Dieser Unterschied macht laut Oudenaarden die “laufenden Arbeiten” zu mehr als nur einer finanziellen Berechnung. Begriffe wie „aktive“ und „passive laufende Arbeiten“ sagen für die tägliche Projektsteuerung an sich daher nichts aus. Sie beschreiben lediglich das finanzielle Verhältnis zwischen realisiertem Wert und Rechnungsstellung. „Aber damit weiß man noch nicht, wie diese Situation entstanden ist, wie viel Arbeit noch aussteht oder wie das Projekt ausgehen wird. Eine finanziell korrekte Momentaufnahme ist noch keine verlässliche Prognose.“

Prognose und Planung

Eine Prognose zu erstellen ist ein wichtiger Schritt, reicht aber laut Oudenaarden noch nicht aus. Die benötigten Stunden müssen auch verfügbar sein. “Wenn ein Projekt noch 550 Produktionsstunden erfordert, muss man diese Stunden irgendwo in der Kapazitätsplanung zuweisen können. Wenn vor dem vereinbarten Liefertermin nur 350 Stunden verfügbar sind, hat man keine umsetzbare Prognose. Dann hat man vor allem ein neues Problem.” Dann müssen Entscheidungen getroffen werden. Kann ein Teil ausgelagert werden? Sind Überstunden erforderlich? Kann die Lieferreihenfolge angepasst werden? Oder müssen Mitarbeiter und Maschinen aus anderen Projekten abgezogen werden? Das macht die Planung zu mehr als nur einem Mittel, um Arbeitsschritte zeitlich zu ordnen. “Die Planung ist dann der Realitätscheck für Ihre Projektprognose.”

Eine Finanzübersicht kann zeigen, dass für die verbleibenden Arbeiten noch ausreichend Budget zur Verfügung steht. Gleichzeitig kann sich aus der Planung ergeben, dass die erforderliche Kapazität fehlt. Die Lösung für diesen Mangel ist in der Regel mit Kosten verbunden: Überstunden, zusätzliche Personalbeschaffung oder Auslagerung. Oder das Projekt verzögert sich, wodurch sich der Zeitpunkt der Fertigstellung und der Rechnungsstellung verschiebt. “Dann wirkt sich die Planung direkt auf die Marge und die Liquidität aus. Deshalb kann man das Projektergebnis und die Kapazitätsplanung nicht getrennt voneinander bewerten.”

Projektübergreifender Verlust

Eine Zeitüberschreitung breitet sich innerhalb eines Stahlbauunternehmens zudem leicht aus. Dieselben Ingenieure, Arbeitsvorbereiter, Schweißer und Monteure arbeiten natürlich an mehreren Projekten. Oudenaarden: “Wenn Projekt A unerwartet 300 zusätzliche Stunden erfordert, verschwinden diese Stunden nicht einfach ins Nichts. Oft werden sie von den Projekten B und C abgezogen. Diese Projekte beginnen dann später oder geraten ebenfalls aus ihrem Rhythmus.” 

Vom Berichten zum Bewerten

Ein zuverlässiges Bild des aktuellen Arbeitsstands ergibt sich also nicht von selbst aus den erfassten Daten, sondern aus einem festgelegten Zeitpunkt, zu dem Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen gemeinsam die aktuellen Erwartungen bewerten. Dabei geht es laut Oudenaarden nicht darum, einen immer umfangreicheren Bericht auszufüllen. Die Fragen müssen vielmehr konkret bleiben. Was ist nachweislich fertiggestellt und welche Arbeiten stehen noch aus? Wie viele Stunden und Kosten erwarten wir dafür? Sind die verbleibenden Stunden in der Planung erfasst? Welche Bestellungen und Auftragsvergaben wurden bereits getätigt und welche Mehr- und Minderarbeiten müssen noch verbucht werden? Was bedeutet eine Abweichung für andere Projekte, Liefertermine und die Rechnungsstellung? “Die Finanzabteilung kann dies nicht allein entscheiden. Der Projektleiter, die Arbeitsvorbereitung, die Produktion und die Planung verfügen jeweils über die notwendigen Informationen.”

Projektstruktur

Viele Unternehmen suchen die Lösung in zusätzlichen Dashboards. Diese können laut Oudenaarden zwar helfen, aber nur, wenn die zugrunde liegenden Informationen stimmen. “Ein Dashboard kann sichtbar machen, was erfasst wurde. Es kann jedoch keine fehlenden Arbeitsstunden, vergessene Verpflichtungen oder veraltete Zeitpläne beheben. Und es kann auch nicht eigenständig beurteilen, wie viel Arbeit noch zu erledigen ist.” Daher ist es umso wichtiger, dass Kalkulation, Budget, Umsetzung, Fortschritt und Planung derselben Projektstruktur folgen. Dann lässt sich eine Abweichung beispielsweise auf die Bereiche Konstruktion, Produktion, Montage, Material oder Outsourcing zurückführen. “Der richtige Detaillierungsgrad ist der Grad, auf dem man eine Abweichung noch erkennen und beeinflussen kann. Alles darunter kann zwar nützliche Informationen liefern, aber auch Scheinsicherheit schaffen, wenn niemand die Daten auf dem neuesten Stand hält.”

Eine Realität

Bei Liemar werden laufende Arbeiten nicht als separater finanzieller Posten behandelt. Die Vorkalkulation bildet die Grundlage für das Projektbudget. Während der Ausführung wird die Übersicht mit Arbeitsstunden, Einkäufen, Verpflichtungen, Fortschritt, Änderungen und Rechnungsstellung aktualisiert. Die Projekt- und Kapazitätsplanung zeigt dann, wann die verbleibenden Arbeiten ausgeführt werden können und welche Auswirkungen Abweichungen auf andere Projekte haben. Oudenaarden: “Wir sorgen dafür, dass Geschäftsführung, Projektleitung, Produktion, Planung und Finanzabteilung auf der Grundlage derselben aktuellen Sachlage arbeiten.” So verändert sich auch die Diskussion über den Arbeitsbestand. Nicht nur: Was haben wir bisher ausgegeben und in Rechnung gestellt? Sondern vor allem: Was müssen wir noch tun, was wird das voraussichtlich kosten und können wir es innerhalb der verfügbaren Zeit und Kapazität umsetzen? “Dann wird der Arbeitsbestand Teil des täglichen Projektmanagements. Man sieht nicht nur, wo das Projekt heute steht. Man kann früher einschätzen, in welche Richtung es sich entwickelt, und hat noch Zeit, entsprechend zu handeln.”