A project isn't considered a loss only at the time of the final settlement

Onderhanden Werk wordt binnen staalbouwbedrijven vaak gezien als een financieel overzicht: wat is er besteed, hoeveel is er gefactureerd en welke waarde kennen we toe aan de lopende projecten? Daarmee kijk je vooral terug. Volgens Niels Oudenaarden, commercieel directeur bij Liemar, begint goede projectsturing bij een andere vraag: wat moet er nog gebeuren en past dat werk nog binnen het budget én de planning?

“Een project wordt zelden pas verliesgevend op het moment dat het verlies in de cijfers verschijnt”, stelt Oudenaarden. “Dat gebeurt meestal veel eerder. Bijvoorbeeld wanneer werkzaamheden meer uren vragen dan begroot, wijzigingen zich opstapelen of productie en montage opschuiven. Alleen wordt die ontwikkeling niet altijd direct vertaald naar een nieuwe verwachting.” Bij staalbouwbedrijven ziet hij regelmatig dat het financiële projectoverzicht geen verklaarbaar beeld geeft, terwijl op andere plekken in de organisatie al signalen te zien zijn. De werkvoorbereiding weet dat er nog veel tekenwerk openstaat, in de werkplaats blijken samenstellingen bewerkelijker dan gedacht, de projectleider kent de gevolgen van wijzigingen en de planner ziet dat de resterende uren nauwelijks meer vóór de leverdatum passen.“De informatie is er vaak wel, maar verspreid over afdelingen, (excel)lijstjes, systemen en hoofden. Iedereen ziet een deel van de werkelijkheid. Als die delen niet bij elkaar komen, kan een project op papier in control en beheersbaar lijken, terwijl de verwachte marge feitelijk al onder druk staat.”

Resterend budget en resterend werk

Er zit een belangrijk risico in de manier waarop naar het budget wordt gekeken. Oudenaarden: “Stel dat voor een project 1.200 productie-uren zijn begroot en er 800 zijn geregistreerd. Dan resteert volgens het budget 400 uur. Maar dat betekent niet automatisch dat het project binnen die 400 uur kan worden afgerond. Daarvoor moet je weten welk werk er fysiek nog voor je ligt.” Als werkvoorbereiding en productie verwachten dat er nog 550 uur nodig is, ontstaat er een heel andere prognose. De verwachte eindstand wordt dan 1.350 uur: 150 uur boven budget. “Het resterende budget vertelt wat je nog mócht besteden. Het resterende werk bepaalt wat je waarschijnlijk nog gáát besteden.”

Dat onderscheid maakt Onderhanden Werk volgens Oudenaarden tot meer dan een financiële berekening. Begrippen als actief en passief Onderhanden Werk zeggen voor de dagelijkse projectsturing op zichzelf dan ook niets. Ze beschrijven alleen de financiële verhouding tussen gerealiseerde waarde en facturatie. “Maar daarmee weet je nog niet waardoor die positie is ontstaan, hoeveel werk er nog openstaat of hoe het project gaat eindigen. Een financieel correcte momentopname is nog geen betrouwbare prognose.”

Prognose en planning

Een prognose maken is een belangrijke stap, maar volgens Oudenaarden nog niet voldoende. De benodigde uren moeten ook beschikbaar zijn. “Als een project nog 550 productie-uren vraagt, moet je die uren ergens in de capaciteitsplanning kunnen aanwijzen. Als er vóór de afgesproken leverdatum maar 350 uur beschikbaar is, heb je geen uitvoerbare prognose. Dan heb je vooral een nieuw vraagstuk.” Dan moeten er keuzes worden gemaakt. Kan een deel worden uitbesteed? Is overwerk nodig? Kan de levervolgorde worden aangepast? Of moeten mensen en machines worden weggehaald bij andere projecten? Dat maakt de planning tot meer dan een middel om werkzaamheden in de tijd te zetten. “De planning is dan de werkelijkheidstoets van je projectprognose.”

Een financieel overzicht kan aangeven dat voor het resterende werk nog voldoende budget beschikbaar is. In de planning kan tegelijkertijd blijken dat de vereiste capaciteit ontbreekt. De oplossing voor dat tekort kost doorgaans geld: overwerk, extra inhuur of uitbesteding. Of het project loopt uit, waardoor een oplever- en facturatiemoment verschuift. “Dan raakt de planning rechtstreeks aan marge en liquiditeit. Daarom kun je projectresultaat en capaciteitsplanning niet los van elkaar beoordelen.”

Projectoverstijgend verlies

Een urenoverschrijding verspreidt zich binnen een staalbouwbedrijf ook nog eens gemakkelijk. Dezelfde engineers, werkvoorbereiders, lassers en monteurs werken natuurlijk aan meerdere projecten. Oudenaarden: “Als project A onverwacht 300 extra uren vraagt, verdwijnen die uren niet in een vacuüm. Ze worden vaak weggehaald bij project B en C. Die projecten starten later of raken eveneens uit hun ritme.” 

Van rapporteren naar beoordelen

Een betrouwbaar Onderhanden Werk-beeld ontstaat dus niet vanzelf uit geboekte gegevens, maar uit een vast moment waarop mensen uit verschillende disciplines samen de actuele verwachting beoordelen. Daarbij gaat het volgens Oudenaarden niet om het invullen van een steeds uitgebreider rapport. De vragen moeten juist concreet blijven. Wat is aantoonbaar gereed en welke werkzaamheden staan nog open? Hoeveel uren en kosten verwachten we daarvoor? Zijn de resterende uren terug te vinden in de planning? Welke bestellingen en uitbestedingen zijn al aangegaan en welk meer- en minderwerk moet nog worden verwerkt? Wat betekent een afwijking voor andere projecten, leverdata en facturatie? “Finance kan dit niet alleen bepalen. De projectleider, werkvoorbereiding, productie en planning beschikken elk over noodzakelijke informatie.”

Projectstructuur

Veel bedrijven zoeken de oplossing in extra dashboards. Die kunnen volgens Oudenaarden helpen, maar alleen als de informatie eronder klopt. “Een dashboard kan zichtbaar maken wat er is vastgelegd. Het kan geen ontbrekende uren, vergeten verplichtingen of verouderde planningen herstellen. En het kan ook niet zelfstandig beoordelen hoeveel werk er nog ligt.” Het is dan ook belangrijker dat calculatie, budget, realisatie, voortgang en planning dezelfde projectstructuur volgen. Dan kan een afwijking worden herleid tot bijvoorbeeld engineering, productie, montage, materiaal of uitbesteding. “Het juiste detailniveau is het niveau waarop je een afwijking nog kunt herkennen én beïnvloeden. Alles daaronder kan nuttige informatie zijn, maar ook schijnzekerheid opleveren als niemand de gegevens actueel houdt.”

Één werkelijkheid

Binnen Liemar wordt Onderhanden Werk niet als een los financieel onderdeel benaderd. De voorcalculatie vormt de basis voor het projectbudget. Tijdens de uitvoering wordt het beeld bijgewerkt met uren, inkopen, verplichtingen, voortgang, wijzigingen en facturatie. De project- en capaciteitsplanning laat vervolgens zien wanneer het resterende werk kan worden uitgevoerd en wat afwijkingen betekenen voor andere projecten. Oudenaarden: “We faciliteren dat directie, projectleiding, productie, planning en finance vanuit dezelfde actuele werkelijkheid werken.” Zo verandert ook het gesprek over Onderhanden Werk. Niet alleen: wat hebben we tot nu toe besteed en gefactureerd? Maar vooral: wat moeten we nog doen, wat gaat dat waarschijnlijk kosten en kunnen we het waarmaken binnen de beschikbare tijd en capaciteit? “Dan wordt Onderhanden Werk onderdeel van het dagelijkse projectmanagement. Je ziet niet alleen waar het project vandaag staat. Je kunt eerder beoordelen waar het naartoe beweegt én hebt nog tijd om daarop te handelen.”